<\/a>“O consenso \u00e9 a nega\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a.” <\/strong><\/p>\n

(Margaret Thatcher) <\/em><\/p>\n

Dentre muitas coisas que dever\u00e3o mudar completamente nos pr\u00f3ximos anos, uma delas ser\u00e1, com certeza, a lideran\u00e7a. Um dos grandes respons\u00e1veis pela atual crise irrespons\u00e1vel financeira mundial \u00e9 exatamente a falta de l\u00edderes comprometidos com objetivos outros que estejam al\u00e9m do pr\u00f3prio bolso e gan\u00e2ncia.<\/p>\n

Cada vez que me lembro da farra que foi o esbanjamento de dinheiro aprendo como n\u00e3o se deve liderar, nem projetos, nem pessoas. De nada adianta listar aqui os ruins. Acredito que todos n\u00f3s sabemos de cor quem s\u00e3o eles e o que fizeram. Mas vale discutir sobre os novos l\u00edderes que estar\u00e3o surgindo e qual o perfil destas pessoas nas empresas.<\/p>\n

H\u00e1 v\u00e1rios conceitos de lideran\u00e7a e eu n\u00e3o vou tratar do tema sob o aspecto filos\u00f3fico, mas sob o aspecto do dia-a-dia.<\/a><\/p>\n

Liderar hoje \u00e9 influenciar pessoas. Nada tem a ver com manipular que, trocando em mi\u00fados, nada mais \u00e9 do que um \u0091estupro espiritual do car\u00e1ter humano\u0092. Influenciar tem a ver com exemplo. Dar exemplo \u00e9 fazer seguidores sem manipular. \u00c9 dividir o mesmo objetivo dentro do que podemos chamar de uma boa causa ou \u00e9tica.<\/p>\n

Um l\u00edder \u00e9 um criador de l\u00edderes. Sim, os verdadeiros l\u00edderes tem prazo de validade. Eles come\u00e7am um projeto de olho em outro desafio. Antigamente, h\u00e1 uns vinte e poucos anos, liderar era apenas chefiar. O famoso tomador-de-conta. O tomador-de-conta era aquela pessoa que fora imbu\u00edda de realizar determinadas tarefas que lhes eram atribu\u00eddas e por isso era avaliado. Quase sempre dizia \u0091n\u00e3o\u0092 e normalmente era mal-humorado. Fazia de tudo para aposentar-se no cargo e detestavam a id\u00e9ia de que um dia seriam substitu\u00eddos. Pior: n\u00e3o aceitavam contesta\u00e7\u00f5es e muito menos concorrentes ou substitutos. Quem se candidatava a ser um substituto do chefe deveria ser seu amigo fiel e era escolhido pela grande capacidade de obedecer cegamente em detrimento da compet\u00eancia. Quando estes chefes adoeciam, tiravam f\u00e9rias, aposentavam-se ou morriam era o caos. A empresa abria vaga e um novo chefe era chamado para substituir o anterior. A empresa perdia tr\u00eas preciosos anos preparando o novo chefe. Essas pessoas faziam quest\u00e3o de serem insubstitu\u00edveis a tal ponto que n\u00e3o cresciam na empresa, pois n\u00e3o existia ningu\u00e9m para ficar no lugar deles. Estabeleciam-se pelo poder auferido de cima para baixo e n\u00e3o pelo respeito adquirido atrav\u00e9s de qualidades como compet\u00eancia, confian\u00e7a, humaniza\u00e7\u00e3o etc. Hoje o cen\u00e1rio \u00e9 outro.<\/p>\n

O l\u00edder de hoje e dos pr\u00f3ximos anos j\u00e1 assume uma fun\u00e7\u00e3o sabendo que para crescer precisa arrumar um substituto. \u00c9 assim que ele prepara-se para o pr\u00f3ximo salto na carreira. O l\u00edder de hoje mistura-se com seus liderados e conhece cada um dentro das suas caracter\u00edsticas, qualidade e defeitos. Ajuda-os a crescer e decide em conjunto. Monta o seu time de forma a atingir o objetivo e define as metas e responsabilidades com a sua equipe. A lideran\u00e7a atual traz um conceito interessante de comprometimento baseado nos valores pessoais e nos da empresa. Divide lucros e m\u00e9ritos. Est\u00e3o mais preocupados com o objetivo a alcan\u00e7ar do que com a patente.<\/p>\n

Preparar o substituto \u00e9 fundamental para habilitar-se a executar uma nova fun\u00e7\u00e3o. Ser substitu\u00edvel faz parte do novo modelo de lideran\u00e7a. Muitas empresas cometem erros ao levar a s\u00e9rio a regra que “santo de casa n\u00e3o faz milagre”, mas \u00e9 o contr\u00e1rio quando tratamos de lideran\u00e7as. Ningu\u00e9m nasce l\u00edder. A lideran\u00e7a \u00e9 algo que adquirimos em raz\u00e3o das circunst\u00e2ncias e dos desafios que nos v\u00e3o sendo apresentados.<\/p>\n

Ram Charan-autor de O L\u00edder Criador de L\u00edderes e consultor de executivos tais como Jack Welch, observou por d\u00e9cadas a forma como l\u00edderes se desenvolvem ou n\u00e3o. Uma verdade constatada foi a de que nem todos podem ser l\u00edderes. Para ele, os l\u00edderes s\u00e3o diferentes de todas as outras pessoas em aspectos que nenhum volume de aulas ou instru\u00e7\u00e3o ser\u00e1 capaz de desenvolver. Eles pensam e agem de maneira diferenciada. \u00c9 poss\u00edvel identific\u00e1-los se voc\u00ea souber o que procurar.<\/p>\n

A pesquisa Desvendando o DNA da For\u00e7a de Trabalho Adapt\u00e1vel, realizada em todo o mundo pela IBM confirma que com o crescimento dos mercados emergentes e a aposentadoria de pessoas experientes, as empresas colocar\u00e3o em risco suas estrat\u00e9gias de crescimento se n\u00e3o puderem identificar e desenvolver a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes.<\/p>\n

O estudo mostra que 52% dos executivos dizem que h\u00e1 uma incapacidade dos funcion\u00e1rios e das empresas em aprimorar rapidamente conhecimentos para atender \u00e0s necessidades do neg\u00f3cio. Afirma tamb\u00e9m que 36% dos entrevistados disseram que seus colaboradores n\u00e3o est\u00e3o alinhados \u00e0s prioridades atuais da organiza\u00e7\u00e3o. As empresas preferem buscar novos l\u00edderes dentro de casa, mas ainda n\u00e3o encontraram uma maneira de criar um banco de talentos ou de futuros l\u00edderes.<\/p>\n

Algumas a\u00e7\u00f5es, comportamentos e decis\u00f5es revelam o verdadeiro potencial para a lideran\u00e7a. Se voc\u00ea deseja ser um l\u00edder descubra se \u00e9 motivado e apaixonado em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 lideran\u00e7a; se entende o neg\u00f3cio e conhece fundamentos para gerar dinheiro; se compreende os requisitos para realizar bem o trabalho de seu superior; se continua aprendendo algo continuamente; se gosta de trabalhar com pessoas diversas e de alto n\u00edvel; se sabe lidar com situa\u00e7\u00f5es cada vez mais complexas e incertas utilizando os fracassos ocasionais como oportunidade de aprender; se mostra curiosidade em rela\u00e7\u00e3o a temas fora de sua \u00e1rea de especialidade; se obt\u00e9m bons resultados; se fala sobre unir e motivar os outros para atingir metas; se tem motiva\u00e7\u00e3o para moldar o ambiente externo e progredir; se possui uma metodologia para continuar a desenvolver novas habilidades e ajustar suas caracter\u00edsticas de personalidade a fim de atingir tais sonhos. Se voc\u00ea tem todos os \u0091Se\u0092\u00b4svoc\u00ea est\u00e1 no caminho. E n\u00e3o esque\u00e7a que a habilidade de comunica\u00e7\u00e3o de um l\u00edder \u00e9 o reflexo do poder pessoal de influenciar os liderados.<\/p>\n

L\u00edderes detestam as palavras \u0091imposs\u00edvel\u0092, \u0091dif\u00edcil\u0092, \u0091n\u00e3o d\u00e1 certo\u0092 ou a frase \u0091Nem tente. N\u00f3s tentamos e n\u00e3o conseguimos\u0092. Isso \u00e9 uma provoca\u00e7\u00e3o dolorosa e soa como um grande desafio.<\/p>\n

No livro O Monge e o Executivo, o autor James Hunter trabalha os princ\u00edpios fundamentais dos verdadeiros l\u00edderes atrav\u00e9s da fic\u00e7\u00e3o vivida pela personagem John Daily, um homem de neg\u00f3cios bem-sucedido que se sente fracassado como chefe, marido e pai. Na sua busca para retomar o controle da situa\u00e7\u00e3o, ele decide participar de um retiro sobre lideran\u00e7a num mosteiro beneditino.Da est\u00f3ria tiramos algumas li\u00e7\u00f5es. Saber ouvir \u00e9 uma das habilidades mais importantes. Pessoas n\u00e3o s\u00e3o gerenciadas e sim lideradas e poder \u00e9 diferente de autoridade. Sob poder, as pessoas s\u00e3o obrigadas a agir conforme algu\u00e9m manda (manda quem pode e obedece quem tem ju\u00edzo). J\u00e1 a autoridade leva as pessoas a fazer as coisas de boa vontade. Uma das grandes virtudes do l\u00edder \u00e9 o car\u00e1ter, o compromisso em fazer o certo e o justo pelas pessoas. Autoridade tem a ver com respeito e n\u00e3o com poder, mas na mente da maioria das pessoas as duas palavras dizem a mesma coisa.<\/p>\n

Certa vez perguntaram a um s\u00e1bio como fariam para descobrir um l\u00edder, onde procurar e o que observar. O s\u00e1bio mandou olhar o c\u00e9u e descrever o que viam. Todos disseram que estava um lindo dia com um c\u00e9u azul perfeito. O s\u00e1bio disse que o procurassem \u00e1 tarde. Voltaram \u00e0 tarde e fizeram a mesma pergunta e o s\u00e1bio mandou olhar de novo para o c\u00e9u. O c\u00e9u estava cinza, nublado. O s\u00e1bio pediu que viessem \u00e0 noite. Desconfiados e sem respostas, acharam que o s\u00e1bio estava \u0091enrolando\u0092, mas decidiram voltar na hora combinada. \u00c1 noite fizeram a mesma pergunta e o s\u00e1bio mandou novamente olhar para o c\u00e9u. Todos disseram que estava cheio de estrelas. O s\u00e1bio ent\u00e3o respondeu que os l\u00edderes s\u00e3o como as estrelas. S\u00f3 aparecem no escuro. De dia, quando tudo est\u00e1 claro e \u00e9 f\u00e1cil de achar as coisas e caminhar, voc\u00eas n\u00e3o os enxergam. Quando o tempo est\u00e1 nublado tamb\u00e9m n\u00e3o; mas quando escurece e as condi\u00e7\u00f5es ficam dif\u00edceis eles aparecem.<\/p>\n

Os novos l\u00edderes est\u00e3o surgindo como novas estrelas em meio a escurid\u00e3o deste momento. E se este momento \u00e9 de oportunidade \u00e9 hora, quem sabe, de fazer a sua estrela brilhar (se essa \u00e9 a sua voca\u00e7\u00e3o) no meio da noite, antes que o novo dia comece. Oportunidade \u00e9 a primeira caracter\u00edstica do l\u00edder que acredita que sorte \u00e9 quando a prepara\u00e7\u00e3o encontra o momento certo.<\/p>\n

E n\u00e3o esque\u00e7a: n\u00e3o \u00e9 \u00e9poca de mudan\u00e7a e, sim, mudan\u00e7a de \u00e9poca.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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